HRcases 22- Γνωμοδότηση 4η
HR Case Study Series - 22ο τεύχος (Δεκέμβριος 2021)
Πατερναλιστική Ηγεσία
Γνωμοδότηση 4η
Γράφει η
Λούλα Μεταξά
GROUP HR MANAGER, METAXA HOSPITALITY GROUP
Η εταιρεία του Σταύρου είναι μια μικρομεσαία εταιρεία βιοτεχνολογίας η οποία εμφανίζει από τη μία πολύ καλά οικονομικά αποτελέσματα τα τελευταία χρόνια, ωστόσο παρουσιάζεται αρκετά στάσιμη. Η παρούσα χρονική στιγμή τη βρίσκει με τα έσοδα να μειώνονται, γεγονός το οποίο αποτελεί ένδειξη ανάγκης για «ενδοσκόπηση» και αλλαγή. Ένας ακόμη παράγοντας ο οποίος κάνει εμφανή την ανάγκη για αλλαγή είναι η δυσαρέσκεια των εργαζομένων και το ταραχώδες κλίμα που επικρατεί. Ο ίδιος ο ιδρυτής και γενικός διευθυντής βιώνει και εκφράζει την ένταση που έχει αποφέρει η δεδομένη κατάσταση και είναι έτοιμος να αλλάξει δομή, συνήθειες, στρατηγική και κλίμα.
Εκείνο το οποίο γίνεται εμφανές στη δομή και την κουλτούρα της εταιρείας είναι πως υπάρχει εξαιρετικός συγκεντρωτισμός σε ένα άτομο, τον Σταύρο. Το 70% του τζίρου είναι συνυφασμένο με την απόδοση ενός και μόνο ατόμου. Το πρόβλημα που χρήζει αντιμετώπισης είναι βαθύτατα θέμα νοοτροπίας, κουλτούρας και τρόπου σκέψης. Ο Σταύρος έχει δημιουργήσει ένα σύστημα στο οποίο εκείνος παίρνει τις αποφάσεις από τη μία, ωστόσο όμως εκείνος πάλι εκτελεί και το μεγαλύτερο μέρος της δουλειάς. Θέλει όλα να περνούν από τον δικό του έλεγχο, και δεν επιτρέπει στα στελέχη του να εξελιχθούν. Η συμπεριφορά του έχει πολλαπλές αρνητικές συνέπειες: Αρχικά αυξάνει το ρίσκο, αφού η απόδοση της εταιρείας στηρίζεται σε ένα και μόνο άτομο, δεύτερον ο ίδιος βιώνει εργασιακή εξουθένωση αφού όλα περνούν από το χέρι του (ξεσπάσματα, νεύρα, κούραση) και τρίτον οι εργαζόμενοι αισθάνονται πως δεν τους εμπιστεύεται και χάνουν το κίνητρό τους. Ο ίδιος περνάει διπλά μηνύματα στους εργαζόμενους: από τη μία φανερά ενοχλημένος αναρωτιέται γιατί δεν παίρνουν πρωτοβουλίες και από την άλλη παρουσιάζεται ελεγκτικός και συγκεντρωτικός. Η εικόνα αυτή είναι η περιγραφή μιας εταιρείας η οποία βρίσκεται ακριβώς στη χρονική στιγμή της ανάγκης για αλλαγή διότι πλέον οι βέλτιστες πρακτικές του παρελθόντος δεν ευδοκιμούν.
Αρχικά αυξάνει το ρίσκο, αφού η απόδοση της εταιρείας στηρίζεται σε ένα και μόνο άτομο, δεύτερον ο ίδιος βιώνει εργασιακή εξουθένωση αφού όλα περνούν από το χέρι του (ξεσπάσματα, νεύρα, κούραση), και τρίτον οι εργαζόμενοι αισθάνονται πως δεν τους εμπιστεύεται και χάνουν το κίνητρό τους.
Η δομική και ουσιαστική αλλαγή είναι ο μόνος τρόπος να συνεχίσει να υπάρχει η συγκεκριμένη εταιρεία. Το πλέον σημαντικό είναι να πιστέψει ο Σταύρος την ανάγκη για αλλαγή και να είναι έτοιμος να αφήσει πίσω του οποιαδήποτε παλαιότερη μέθοδο χρησιμοποιούσε (π.χ. στενός έλεγχος, 70-30 πωλήσεις) ακόμη και αν αυτή απεδείχθη επιτυχημένη. Μόνο αν εκείνος πραγματικά δεσμευτεί στην αλλαγή, θα μπορέσει να μετακινηθεί η κατάσταση προς τη βελτίωση. Η ριζική αλλαγή θα ξεκινήσει από το στυλ ηγεσίας του Σταύρου. Το νέο επιθυμητό στυλ ηγεσίας αφορά έναν γενικό διευθυντή ο οποίος μοιράζει αρμοδιότητες στα υπόλοιπα στελέχη χωρίς να είναι γεμάτος αμφιβολίες για τις δυνατότητές τους. Αφορά έναν manager ο οποίος βρίσκεται υποστηρικτικά στο χώρο και όχι παρεμβατικά. Θα πρέπει να δώσει έμφαση στην ανάπτυξη των εργαζομένων του, και ιδιαιτέρως στα στελέχη του.
Η προτεινόμενη σειρά παρεμβάσεων είναι η εξής:
Πολύ καλή εκπαίδευση των στελεχών στα κομμάτια που υπολείπεται ο καθένας. Σίγουρα με την πάροδο του χρόνου δεν κατάφεραν να αναπτύξουν κάποια skills καθώς δεν τους δινόταν η ελευθερία της πρωτοβουλίας και άρα του trial and error. Χωρίς λάθη, χωρίς εξερεύνηση, χωρίς ελευθερία, κανένας δεν μπορεί να εξελιχθεί. Το πρώτο βήμα λοιπόν είναι να οργανώσει ο Σταύρος training sessions για θέματα που αφορούν άμεσα τη δουλειά. Σημαντικό είναι να μάθουν τα στελέχη αλλά και οι εργαζόμενοι νέες τεχνικές και best practices καθώς για να αυξηθεί η απόδοση μιας εταιρείας στον τομέα της βιοτεχνολογίας σίγουρα θα πρέπει να χρησιμοποιούνται νέες καινοτόμες τεχνολογίες (state of the art technology).
Το επόμενο σπουδαίο βήμα είναι ο διαμοιρασμών των ευθυνών. Θα πρέπει ο Σταύρος να αφήσει κομμάτια της δουλειάς του και να τα εμπιστευτεί στα στελέχη του. Ο ρόλος του θα πρέπει να είναι να επιβλέπει τις πωλήσεις σε μορφή meetings. Να είναι εκεί να καθοδηγεί τα στελέχη αν χρειαστούν κάτι, ο ρόλος του όμως θα πρέπει να γίνει περισσότερο διοικητικός και λιγότερο εκτελεστικός. Οι πελάτες-φίλοι του Σταύρου πρέπει να γνωρίσουν και να εμπιστευτούν σταδιακά την ομάδα πωλήσεων. Συναντήσεις και δείπνα εργασίας θα ήταν χρήσιμα, με την παρουσία του Σταύρου να είναι διακριτική. Έτσι μέρα με τη μέρα η εμπιστοσύνη ετών θα γίνεται λιγότερο προσωποκεντρική.
Αυτό μπορεί να το πετύχει αρχικά με μια καλή επένδυση στο χώρο εργασίας (συνθήκες εργασίας), αλλά και στις μεταξύ τους σχέσεις (κλίμα εργασίας).
Το τελευταίο βήμα είναι να δώσει έμφαση στο loyalty των στελεχών. Αυτό μπορεί να το πετύχει αρχικά με μια καλή επένδυση στο χώρο εργασίας (συνθήκες εργασίας), αλλά και στις μεταξύ τους σχέσεις (κλίμα εργασίας). Σεμινάρια σχέσεων ή και ομάδες εργασίας μπορούν να βοηθήσουν στην επικοινωνία μεταξύ των στελεχών ώστε να δεθούν μεταξύ τους παραπάνω. Πολύ κρίσιμο είναι να εφαρμοστεί ένα σύστημα στόχων και bonus στα στελέχη ώστε να διατηρούνται οι πωλήσεις σε υψηλά επίπεδα (κίνητρο-στοχοθεσία).
Σύντομο βιογραφικό σημείωμα
Η Λούλα Μεταξά είναι απόφοιτος του Tμήματος Ψυχολογίας του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, κατέχει επίσης πτυχίο Διοίκησης Επιχειρήσεων από το American College of Thessaloniki (ACT) και μεταπτυχιακό τίτλο στη Διοίκηση Ανθρώπινου δυναμικού από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (ΟΠΑ). Ξεκίνησε την καριέρα της το 20… στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού σε γνωστούς ξενοδοχειακούς ομίλους στην Ελλάδα. Από το 2014 έχει ενταχθεί στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού του Metaxa Hospitality Group, ενώ από το 2018 έχει αναλάβει τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου, που απασχολεί την καλοκαιρινή περίοδο περισσότερο από 600 εργαζομένους στις τρεις ιδιόκτητες ξενοδοχειακές μονάδες του.
Πλοήγηση:
HRCases 22 - ΠΑΤΕΡΝΑΛΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ
EDITORIAL
ΓΝΩΜΟΔΟΤΗΣΕΙΣ : 1η | 2η | 3η | 4η
